El problema es la gestión de personas, no las personas

Virus o vacunas. Eso pueden ser las empresas y las instituciones para la sociedad y para sus trabajadores, y por tanto para sí mismas. Ser organizaciones beneficiosas o perjudiciales depende de cómo gestionan a sus personas, y no de cómo son sus personas, que es la justificación fácil que se suele oír. Y ya les adelanto que la clave está en la forma en la que nos comunicamos. Cómo no.

Para llegar juntos a las primeras conclusiones, les pido que me acompañen con su memoria y se remonten a su primer día de trabajo. Pueden ser sus primeras prácticas, o cualquier otra situación, remunerada o no, en la que por primera vez se enfrentaron a ejercer su profesión haciendo lo que se les pedía. ¿Ya lo tienen en su memoria?

De la actitud a la calidad de los resultados

Empecemos por recordar nuestra actitud y sigamos una secuencia que vamos a repetir varias veces más adelante.

Yo empezaba mis primeras prácticas en la radio y la noche antes casi no pude dormir. Llegué a la emisora y mi actitud era inquieta, con muchos miedos e inseguridades, pero cargada de ilusión. Mi motivación era altísima, me comía el mundo. Sin embargo mi aptitud, sin experiencia, era bastante limitada. Eso sí, las acciones que emprendía las acometía con entusiasmo, habría cubierto una rueda de prensa en traje de buzo en el fondo de la ría de Huelva. Pero mis resultados eran escasos e inestables: a veces daba en el clavo y a veces no. Lo normal.

Tras mis primeras acciones como periodista y los primeros resultados llegó un momento crucial en el desarrollo de cualquier profesional: la valoración de mi jefe. Y es precisamente eso, el cómo los jefes evalúan el desempeño de los trabajadores, que no es otra cosa que el estilo de dirección o de liderazgo, lo que comienza a generar una cultura corporativa sana o una insana. Y para hacerlo bien hay que aprender a hacerlo bien, valga la redundancia.

La evaluación centrada en los errores o centrada en aciertos

La evaluación del desempeño condiciona la particular secuencia que hemos recordado con nuestro primer día de novatos: desde la actitud para la siguiente acción, a la motivación, el desarrollo de nuestra aptitud, y la calidad de las acciones y los próximos resultados. Y a priori, esa evaluación puede ser por errores o por aciertos.

La valoración por errores es esa que destaca en las empresas en las que cuando se hacen las cosas bien lo más habitual es el silencio, y sin embargo a ningún responsable se le escapa recordar a sus colaboradores lo que hacen mal. Es una situación más habitual de lo que parece, quizás porque nuestra cultura peca un poco de eso, y nos han educado señalando antes los errores que los aciertos.

Esta forma de evaluar caracteriza a esas organizaciones en las que "hacerlo bien va en el sueldo", ¿les suena? Imperan las órdenes sin mucha holgura para el trabajador, que se siente poco valorado e interpreta que es un subordinado prescindible. Y seguro que ya se están imaginando las consecuencias de mantener indefinidamente esta situación emocional en el trabajo: bajas por depresión, despido interior, desmotivación crónica…

La evaluación por errores, en nuestra particular secuencia, se ve así: la actitud del trabajador se vuelve reactiva, su motivación es externa y basada en el miedo, así que su aptitud se vuelve dependiente y cerrada en las funciones, quiere decir que no será proactivo -no vaya a ser que me gane la bronca-, y la gente simplemente cumple con las acciones, por lo que los resultados son pobres. Las personas se convierten en vegetales laborales que se quedan en la organización como si una fuerza centrípeta les atrapara. No aportan mucho y no se van porque creen que no pueden. Las empresas se paralizan.

En el otro extremo está la evaluación por aciertos. Es la valoración centrada en las palmadas en la espalda, los aplausos y el reconocimiento. Sin embargo, hay que hacerlo bastante mal para que haya consecuencias reales. En este ambiente la mayoría de los trabajadores se sienten útiles y estimulados por los retos, así que interpretan que son profesionales muy necesarios y muy importantes.

Desde ahí, nuestra secuencia cambia: la actitud del trabajador es proactiva, con una motivación externa e interna muy alta que le lleva a incrementar su aptitud, a hacerse cada vez más independiente -si yo me voy esto no funciona-, y eso es algo que multiplica las acciones en la empresa y por tanto los resultados son muy buenos e inflan mucho el ego profesional. El problema de este estilo de dirección es que las personas se convierten en animales laborales que, en cuanto pueden, abandonan la organización. Adiós al talento.

El poder de la trascendencia

Hay otra forma más efectiva de evaluar, y más rentable: valorar el desempeño de las personas por trascendencia. Este estilo de liderazgo consiste en contarle al colaborador lo que su trabajo aporta a la misión de la empresa, y cuáles son las consecuencias de lo que hace y de lo que no hace en el resultado global. Lo bueno y lo menos bueno. De esa forma, los trabajadores se sienten parte de un equipo de profesionales.

Nuestra secuencia desde esa sensación es distinta: el trabajador entra en una actitud de colaboración, porque sabe lo que aporta y se siente importante, y su motivación es interna, de satisfacción personal y profesional, y también externa, de reconocimiento; su aptitud crece hacia la interdependencia, y las acciones se enfocan a mejorar, por lo que el resultado en la empresa es crecer. El talento se queda.

Este estilo de liderazgo requiere un alto grado de compromiso de las organizaciones en la formación de sus ejecutivos y es el que impulsa la Responsabilidad Social Corporativa. Y sobre todo, es muy rentable. Como dice Michael Leboeuf, profesor americano y autor de libros de gestión y liderazgo, "quien opina que la capacitación es cara, es que no ha calculado lo que cuesta la ignorancia".